Logística para tiempos complejos: Experiencias del sector farmacéutico

10 de Febrero de 2021
Autor: Sigmund González
Categoría: Logística y Cadena de Suministro

Como no se había vivido en varias generaciones, la pandemia ha sido un desafío tan inesperado como amplio y profundo por sus implicaciones.

Lo mismo para las familias que para las organizaciones: todos hemos tenido que adaptarnos, cambiar patrones y hábitos, aprender, a marchas forzadas, cosas nuevas o a hacer las mismas de manera distinta. Debe haber muy pocos sectores y áreas funcionales de las empresas en los que este recorrido haya sido más vertiginoso y disruptivo que en el de la logística.

Justo cuando estábamos inmersos en una dinámica de desarrollo acelerado de capacidades y gestión centrada en la eficiencia, hemos tenido que priorizar la resiliencia: ser lo suficientemente capaces y flexibles para responder y cumplir en una situación de permanente incertidumbre y volatilidad en los mercados. Debido a su papel crítico ante la crisis, pero también por la especificidad de nuestros procesos, la prueba ha sido particularmente desafiante en la industria farmacéutica.

Este desafío exige fortalecer a la Dirección de Operaciones como área que necesariamente debe concebirse desde una función integradora de la empresa, es decir, que tiene que participar en todo el ciclo: desde la planeación de la demanda, junto con el departamento de Ventas, para prospectar lo que el mercado va a comprar, hasta llevar los medicamentos y productos para la salud, cada día, a cada una de las farmacias y establecimientos donde, a lo largo de todo el país, la gente se provee de insumos cuya disposición y calidad literalmente pueden ser asuntos de vida o muerte.

En ese proceso, la logística lo mismo tiene que involucrarse en la adquisición del producto, para asegurar la provisión suficiente y oportuna en el abasto, que con el área financiera y contable, a fin de garantizar un flujo de efectivo óptimo, pero también la rentabilidad del negocio. Es todo el ciclo, lo que incluye generar y fortalecer alianzas sólidas con proveedores, en un extremo de la cadena de suministro, que con cadenas de farmacias y autoservicios, en el otro.

Representativamente, la optimización de nuestros inventarios es crítica para todos los eslabones, y ello requiere de equilibrios muy especiales. Debemos tener capacidad de respuesta, en el entendido de que hay personas para las cuales no hay margen de espera para completar sus recetas, pero también trabajamos con productos que tienen condiciones de caducidad y aun de proveeduría muy específicas, entre miles de ítems distintos. Desde luego, como en todos los sectores, hay que cuidar la liquidez; y en todo momento, encontrar el balance.

Gestión de la complejidad
Sobre las bases de integración y optimización, en la logística tenemos que buscar permanentemente los equilibrios de eficiencia y capacidad de respuesta, resiliencia y rendimiento de nuestra infraestructura, capital humano y gestión. Máxime en el sector farmacéutico. Tanto estratégicamente, con visión integradora estratégica e institucional, como en el flujo operativo del día a día, ante una realidad y un mercado que pueden presentar cambios altamente disruptivos y totalmente imprevistos, como nos demostró el COVID-19.

Creo que este es un reto trascendental para todos los que estamos en funciones logísticas. Es hacia donde queremos llevar la optimización de nuestra estructura y operación, siendo la pauta de sincronización de los insumos de nuestro trabajo: maximizar cada uno metros cuadrados de almacenes, de sincronización con las flotillas de transporte y del uso cada vez más intensivo de la inteligencia de datos y su conexión con el ERP, que en nuestro caso ha sido una herramienta imprescindible para avanzar en los esfuerzos para compaginar eficiencia y resiliencia.

No podía ser de otra forma, tomando en cuenta la complejidad inherente a nuestros procesos logísticos. La disposición de las instalaciones lo ilustra bien, con una segmentación estratégica con base en varios tipos de criterios. A fin de cuentas, trabajamos en un mercado que, por su naturaleza, tiene que ser fuertemente regulado y controlado, que exige medidas estrictas de aseguramiento de la calidad e inclusive de rendición de cuentas o compliance, y por supuesto, conectar eso con el reto permanente de la planeación de la demanda.

A esta multiplicidad de factores estratégicos a cuidar, hay que añadir la variable, de no menor peso, de que muchos productos requieren cámaras de refrigeración: nuestra cadena de frío (temperaturas de entre 2 y 8 grados centígrados) representa del 15 al 20 por ciento de nuestros inventarios. No enfrentamos sólo los retos logísticos que son naturales a los productos perecederos, sino a una amplísima variación de caducidades, incluyendo a los de la cadena seca, en algunos medicamentos de siete meses; en otros de dos años.

Queda claro que, contrario a como se llegó a decir que la distribución de medicamentos y productos para la salud es algo simple o similar a la de productos de consumo masivos como botanas, está a años luz de la realidad. La pandemia nos mostró la relevancia de contar con sistemas logísticos eficientes y resilientes, con capacidad de integración y administración de la complejidad. Sobre todo en un sector como el nuestro.

Los fines trascendentes de nuestro trabajo
En términos de mercado, el COVID-19 fue como un temblor que no ha dejado de tener réplicas intermitentes e inesperadas en todo momento. Fue un desafío para toda la cadena, desde la planeación, con comportamientos de la demanda totalmente atípicos, incluso caóticos por momentos. Medicamentos de los que se vendían dos o tres piezas por semana, de pronto se demandaron por miles y, a veces, igualmente intempestivamente, dejaron de solicitarse. Como si trazaras gráficas en “N”. Así ocurrió cuando Donald Trump recomendó usar hidroxicloroquina en un tuit.

De eso se trata cuando se habla del imperativo de la resiliencia no sólo ante la pandemia, sino ante la nueva normalidad que dejará. Quienes estamos en el oficio de la logística sabemos que no podemos simplemente comprar más producto y surtido para que sobre disponibilidad: un 20% de capacidad de resguardo puede estropear todo el proceso, y no sólo provocar pérdidas financieras. La demanda caótica pone en riesgo el flujo de efectivo y también la estabilidad de una empresa; arriesga la atención del cliente y, en nuestro caso, puede poner en peligro la salud de las personas.

Sin duda, la incertidumbre es el signo de los tiempos; pero al mismo tiempo, cada día contamos con mejores herramientas administrativas y tecnológicas para lidiar con eso. En última instancia, ser eficientes implica ser resilientes. No son cualidades excluyentes; al contrario.

Para nosotros, ha sido como una prueba de resistencia, en una montaña rusa de incertidumbre. Creo que así ha sido, con sus particularidades, para todos nosotros en la comunidad de profesionales de la logística. Sin embargo, ha sido, es y será apasionante. Sobre todo, nos ha confirmado el sentido trascendente de nuestro trabajo: el valor agregado final que tiene para la sociedad lo que hacemos, la confianza que depositan en nuestro compromiso, eficiencia y capacidad de respuesta.

Acerca del Autor

  • Sigmund González
    Director de Operaciones / Fármacos Nacionales

    Ha ocupado posiciones de gestión en la Cadena de Suministro por más de 15 años. Actualmente, es el Director de Operaciones de FANASA - Fármacos Nacionales, siendo responsable de 8K+ entregas diarias en territorio nacional de pedidos B2B día siguiente.